Strategisches Management: Neue Geschäftsmodelle im Zeitalter “Digitaler Transformation” und “Disruption”

Das Thema “Geschäftsmodelle” ist besonders im Kontext der aktuellen Diskussion um die “Digitale Transformation” und “Disruption” ein hochaktuelles Thema, mit dem ich mich beschäftigen möchte, nachdem ich mobil einen sehr interessanten McKinsey Insights-Beitrag gelesen habe. Denn gerade das Thema “Geschäftsmodelle” ruft nicht nur viele Fragen und starkes Interesse hervor, es hat auch zentrale Bedeutung für das Strategische Management.

Gerade in unseren heutigen globalen und sehr dynamischen Märkten spielt auch der Wandel des eigenen Geschäftsmodells und dessen Weiterentwicklung eine (überlebens-)wichtige Rolle. Man kann heutzutage nur durch Innovation nach vorne fliehen und muss dem Wettbewerb immer schon zwei bis drei Schritte voraus sein. Dazu braucht man einen Plan, wie man sein Geschäftsmodell sofort anpasst, wenn der Wettbewerb beginnt, die eigene Strategie und das Geschäftsmodell zu kopieren.

Mit einer derartigen Roadmap in der Schublade – ich nenne sie “Business-Evolution”-Strategie – bleibt man uneinholbar und immer an der Spitze. Fast wie beim Schach – nur ändern sich hier auch die Figuren (=Produkte & Services) und das Schachbrett (Rahmenbedingungen/Makroökonomie). Das macht Business‬ heute so komplex, aber auch spannend und intellektuell anspruchsvoll.

Etablierte Geschäftsmodelle sind in unseren heutigen disruptiven Zeiten nicht mehr für die Ewigkeit gebaut und unterliegen ständigen Angriffen durch den Mitbewerb. Was gestern noch die Grundlage satter Umsätze und Gewinne war, kann morgen bereits Vergangenheit und ein Verlustbringer sein. Die Geschwindigkeit der Veränderung hat stark zu genommen und die Zeiten in denen die stets gleichen Regeln für die Schaffung von Werten und deren Monetarisierung galten, sind in immer mehr Branchen, die sich dem globalen Wettbewerb stellen müssen, leider vorbei.

Zur Veranschaulichung möchte ich einige Beispiele nennen:

  • Uber umgeht das Taxi-Lizenzsystem, das Taxifahrer in vielen Städten der Welt vor Wettbewerbern schützt
  • Bitcoin macht traditionelle Banken und Kreditinstitute mit seiner Blockchain-Technologie überflüssig und erlaubt darüber hinaus “smarte Verträge”
  • Tencent revolutioniert das Internet durch Mikrotransaktionen, die z.B. das Bezahlen in Spielen erlauben
  • Coursera und edX (um nur zwei Anbieter zu nennen) machen etablierten Business Schools mit sog. “massive open online courses (MOOCs)” Konkurrenz
  • WinSun erstellt individuelle Ein- und Mehrfamilienhäuser erstmalig im 3D-Druck-Verfahren und macht so bisher gekannte Produktionsverfahren für Fertighäuser potenziell obsolet

Die Liste ließe sich um viele weitere und v.a. aktuelle und bekannte Beispiele ergänzen. Doch was weniger bekannt ist: wie diese Unternehmen und neuen Marktteilnehmer ihre disruptive Kraft – oft über Nacht – entfalten und zur Bedrohung werden. Was erlaubt Ihnen bis dato vorhandene Limitierungen zu überwinden und unerkannte Möglichkeiten auszuschöpfen? Ist es Genialität, reiner Zufall oder die schiere Kapitalkraft?

Ich denke es ist keines der dreien – es ist etwas anderes: es ist die Fähigkeit, den Prozess der Geschäftsmodell-Innovation effizient und immer wieder neu zu gestalten. Es geht also im Kern nicht nur um Systematik, sondern auch um Kreativität. Eine Herausforderung mit der sich vor allem etablierte Anbieter oft schwer tun.

Denn viele erkennen die sich bietenden Möglichkeiten schlichtweg nicht oder scheuen davor zurück, die eigenen Gewinne zu kannibalisieren. Und überhaupt: Wann ist der richtige Zeitpunkt gekommen, das Geschäftsmodell zu wechseln? Die Welle zu reiten und immer oben zu bleiben, darin besteht die Kunst. Doch auch hier lässt sich nicht per sé sagen, welches der alternativen Geschäftsmodelle das Beste ist, weil man schlichtweg diese vorab nicht vollumfänglich testen kann. Es bleibt also ein Risiko. Dieses Risiko gilt es zu minimieren.

Doch neben diesen strategischen Gedanken gilt es die taktische Vorgehensweise bei der Kreation neuer Geschäftsmodelle zu diskutieren – auch um “Best practices” zu analysieren, die das eben genannte Risiko minimeren und neue Potenziale der Wertschöpfung eröffnen. Die Schlüsselfrage lautet: Wie können etablierte (oder neue) Marktteilnehmer die etablierten Pfade ihrer Branche verlassen und Wege finden, wie man disruptiv die grundlegenden Annahmen wie man Werte schafft in einer Branche in Frage stellt?

Marc de Jong and Menno van Dijk von McKinsey nennen diesen Prozess im Rahmen ihres Artikels “Reframing”. Man könnte diesen Prozess als “dem Business einen neuen Rahmen /Kontext geben” bezeichnen. Die McKinsey-Autoren setzen dabei an den zugrundeliegenden Überzeugungen der etablierten Player an, wie in einem bestimmten Geschäftsfeld Geld zu verdienen ist. Diese zugrundeliegenden Überzeugungen haben in manchen Fällen den Charakter von Glaubenssätzen, in anderen Fällen können sie aber auch durchaus empirisch bewährte Mittel und Wege der Wertschöpfung sein. Sie werden oft für unangreifbar gehalten und gelten ungefragt, bis jemand (meist von außen) kommt und diese Grundannahmen verletzt. Dieser Markteintritt kann z.B. durch gesunkene Transaktionskosten oder den technischen Fortschritt erst möglich werden und kommt daher oft unvorbereitet für die etablierten Unternehmen.

Allerdings kann ein derartiger disruptiver Wandel auch absehbar sein und sich schon lange ankündigen. Daher sind gerade etablierte Unternehmen, die den Markt aktiv beobachten, sehr gut positioniert, nicht nur weil sie genau wissen, was ihre Profitabilität treibt. Ihre Marktkenntnis und Erfahrung ist ein wichtiger strategischer Vorteil. Dazu kommen oft noch jede Menge anderer Vorteile wie z.B. intellektuelle Schutzrechte (Patente, Marken, etc.), seit Jahren bestehende Lieferantenbeziehungen und -verträge, gut funktionierende Logistikprozesse und effiziente Distributionswege, eine klar strukturierte Aufbau- und Ablauforganisation, innovative Mitarbeiter und eine entsprechende Unternehmenskultur, etc. etc. etc.

Doch wie nutzt man diese Potenziale kreativ, um neue Geschäftsmodelle zu definieren? McKinsey schlägt fünf Schritte vor:

  1. Beschreiben Sie das vorherrschende Geschäftsmodell in Ihrem Geschäftsfeld.
  2. Zerlegen Sie die wichtigsten lange gehegten Überzeugungen in ihre zugrunde liegenden Meinungen.
  3. Stellen Sie eine der unterliegenden Überzeugungen auf den Kopf – und formulieren Sie eine radikale neue These nach dem Motto “Was wäre, wenn …”.
  4. Prüfen Sie diese neue These mit gesundem Menschenverstand. Viele neue Annahmen werden keinen Sinn machen – aber es kann sich lohnen, neue Annahmen zu den zugrunde liegenden Meinungen aus anderen Industrien zu übernehmen. Geschäftsmodell-Innovationen wandern gerne von Industrie zu Industrie.
  5. Übersetzen Sie die neu gewonnen Annahmen / Meinungen in ihr neues Geschäftsmodell der Industrie bzw. des Geschäftsfeldes, in dem sie sich mit Ihrem Unternehmen bewegen.

Klingt einfach und der Prozess des Reframing wird für viele, die schon einmal mit Kreativitätstechniken gearbeitet haben, nicht unbekannt sein. Angesichts der heute verfügbaren Datenmengen, wäre auch denkbar, die einzelnen unterliegenden Überzeugungen automatisiert und sogar im Feld (z.B. im Rahmen von A/B(/C/D-Z)-Tests auf den Kopf zu stellen und so empirisch und vollautomatisch valide neue Geschäftsmodelle zu generieren, die sich ständig anpassen und einen permanenten “Ritt auf dem Kamm der Welle” erlauben. Die Künstliche (“Business-“)Intelligenz dieser Art steckt noch in den Kinderschuhen, aber Entwicklungen wie “Dynamic Pricing” zeigen heute schon was möglich und v.a. machbar ist.

Steht dem vollautomatischen Blindflug via Business KI-Autopilot in Sachen Geschäftsmodellen also nichts mehr im Wege? Genügt es in Zukunft  als Manager oder Eigentümer-Unternehmer einfach den Profitmaximierungsbutton zu drücken und sich bequem zurückzulehnen? Wohl kaum. Denn diese schöne Business-Welt existiert ja nur für die, die neben dem entsprechenden Know-How, über das entsprechende Kapital verfügen. Glücklicherweise folgt im Allgemeinen das Kapital dem Know-How – die hohen Bewertungen amerikanischer Start-ups belegen diese Aussage eindrucksvoll.

Im Rahmen eines unternehmensinternen Workshops lassen sich die zugrunde liegenden und oft zu Glaubenssätzen gewordenen Meinungen über das eigene Geschäftsmodell analysieren, ändern/reframen und neu kombinieren. Dabei ist “Thinking outside the box” (oder besser: “Thinking outside the frame”) Programm: formulieren Sie (in der Gruppe) eine radikale, neue Hypothese, die niemand – zumindestens in Ihrer Industrie – zu glauben wagt. Klingt gewagt? Ist es auch. Aber erlaubt und gewünscht. Dabei sind Fragen erlaubt wie “Was wäre wenn ein Finanzdienstleister seine gesamte IT in die Cloud verlegen würde, um so ungeahnte Economies of Scale zu realisieren?”. Interessant dabei ist es, die gesamte Wertschöpfungskette zu betrachten – vom Einkauf / der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Marketing & Vertrieb. Sie werden sehen: überall ergeben sich Ansatzpunkte für Geschäftsmodell-Innovationen.

Hier einige Beispiele für disruptive Unternehmensstrategien, in deren Rahmen die zunächst als ewig und allgemeingültig angenommenen Meinungen einfach auf den Kopf gestellt wurden:

  • Target: Was wäre, wenn Kunden, die in Discountern einkaufen, mehr bezahlen würden für Designerprodukte?
  • Apple: Was wäre, wenn Kunden Elektronikgeräte in lokalen Läden vor Ort kaufen möchten, selbst nachdem Unternehmen wie Dell Sie dazu erzogen haben es vorzuziehen diese direkt zu kaufen?
  • Palantir: Was wäre, wenn fortgeschrittene Analytik Teile der menschlichen Intelligenz ersetzen könnte?
  • Philips Lighting: Was wäre, wenn die LED-Technologie ein Ende der Beleuchtungsindustrie und dem von ihr gelieferten Ersatzbedarf bedeuten würde?
  • Amazon Web Services: Was wäre, wenn wenn man keine eigene Infrastruktur z.B. für das Speichern von Daten und die Nutzung von Webdiensten mehr benötigen würde?
  • TSMC: Was wäre, wenn man nicht mehr seine eigene Prozesstechnologie bräuchte oder in eine eigene Infrastruktur investieren müsste?
  • Amazon Mechanical Turk, TaskRabbit und Wikipedia: Was wäre, wenn man Aufgaben erledigen könnte, in dem man sie in ziemlich kleine Arbeitsschritte zerlegt und dann durch rund um den Globus verteilte Mitarbeiter ausführen lässt?

Alle genannten Unternehmen haben sich Gedanken gemacht und ihre Grundannahmen auf den Prüfstand gestellt. Teilweise aus der Not heraus, teilweise aber auch aus weiser Voraussicht. Denn niemand hat seine Märkte gepachtet und niemand kann davon ausgehen, dass seine Geschäftsmodelle morgen noch gültig sind. Uber, das weltgrößte Taxiunternehmen, besitzt keine Fahrzeuge. Facebook, der beliebteste Medienbesitzer der Welt, erschafft keinen Content. Alibaba, der wertvollste Einzelhändler der Welt, hat keine Lagerbestände. Und Airbnb, der größte Anbieter für Übernachtungen, besitzt keine Gebäude.¹

Daran wird deutlich wie neuartig v.a. die durch das Internet und seine geringen Transaktionskosten erzeugten (Markt- und Unternehmens-)Strukturen sind. Im Gegensatz zu den klassischen “Bricks and Mortar”-Industrien gelten im Internet und Online Business ganz andere Newtonsche Gesetze und zwar die der Netzwerkökonomie mit ihren Netzwerk- und Skaleneffekten. Diese wiederum bilden die Grundlage für neuartige Geschäftsmodelle. Der McKinsey-Ansatz müsste daher eigentlich mit diesen “Netzwerk-Grundgesetzen” (und einer entsprechenden Business Intelligence bzw. Big Data-Nutzung, sowie empirischen Tests auf der taktischen Ebene) verbunden werden und zusätzlich noch ein dynamisches Element (für effizientes und effektives Handeln im Zeitablauf) erhalten.

Denn selbst wenn ein Reframing erfolgreich war und ein wie auch immer geartetes neues Geschäftsmodell gefunden wurde, dann ist davon auszugehen, dass dieses auch sofort wieder kopiert und angegriffen wird von den zahlreichen Mitbewerbern und deren Beratern, Investoren und Stakeholdern im Hintergrund.

Die Dynamik der Märkte und v.a. der Technologieentwicklung ist heute enorm und wird sich noch beschleunigen. Daher geht es langfristig nicht um die Suche nach dem Geschäftsmodell, sondern um eine “Business-Evolution”-Strategie, die eine Sequenz von Geschäftsmodellen umfasst. Diese Reihe an Geschäftsmodellen baut logisch aufeinander auf und geht von bestimmten Aktionen und Reaktionen des Mitbewerbs aus. Die Business-Evolutionsstrategie erlaubt es immer zwei oder drei Schritte voraus zu sein und bei Bedarf nach vorne zu fliehen, nicht nur um den Wettbewerb im Staub hinter sich zu lassen, sondern auch um ganz frei neue Geschäftsfelder zu erschließen, neue Wertschöpfungspotenziale zu realisieren und so nachhaltig für Gewinne und das Überleben das Unternehmens zu sorgen.

Die genannten Zusammenhänge machen unser heutiges ‪#‎Business‬ so komplex, aber auch spannend und zugleich intellektuell anspruchsvoll. Dabei stimmt hoffnungsfroh: es gab noch nie so viele Tools, so viel Know-How und so viel Kapital, um diese komplexen Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen. Mehr dazu im zweiten Teil dieser dreiteiligen Artikel-Reihe zu neuen Geschäftsmodellen mit dem Titel “Neue Geschäftsmodelle suchen und finden: von der Strategie zur taktischen Umsetzung“.

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