Neue Geschäftsmodelle suchen und finden: von der Strategie zur taktischen Umsetzung

In meinem Blogbeitrag “Strategisches Management: Neue Geschäftsmodelle im Zeitalter “Digitaler Transformation” und “Disruption” habe ich beschrieben warum es heutzutage von zentraler Bedeutung ist, sein Geschäftsmodell sofort anzupassen, wenn der Wettbewerb beginnt, die eigene Strategie und das Geschäftsmodell zu kopieren. Denn dann wenn Umsätze und Gewinne erodieren ist Gefahr im Verzug und meist keine Zeit mehr koordiniert und effizient zu handeln. Es gilt also, sich vorzubereiten und neue Geschäftsmodelle im Rahmen der Strategischen Planung ständig zu entwickeln. Doch wie geht man dabei taktisch vor?

McKinsey schlägt im Rahmen der Definition neuer Geschäftsmodelle vor, die gesamte Wertkette im Rahmen eines Reframing auf neue Wertschöpfungspotenziale hin zu untersuchen. Ich möchte diesen Ansatz darstellen und darüber hinaus gehen, bzw. das Konzept des Reframing im Kontext der von mir vorgestellten “Business-Evolution”-Strategie zu integrieren und weiter zu entwickeln. Denn wie bereits dargestellt, erlauben die durch das Internet dramatisch gesunkenen Transaktionskosten heutzutage die “Boundaries of the Firm” so zu verschieben, dass ganz neue Organisationsformen (Stichwort: Virtuelle Organisation) und vollkommen neue Geschäftsmodelle möglich werden.

Das Denken in Geschäftsmodellen ist dabei klassischerweise meist jedoch von der Marketingperspektive und der Optimierung der Preis-/Absatzfunktion bzw. Umsatz-/Gewinnmaximierung geprägt. “Freemium”-, “Paid Content”/”Pay-per-view”- und Abo-/Flatrate-Modelle, “Bezahlschranken” und neue “eCommerce-“Kanäle (wie z.B. Social Commerce), “Mobile Commerce” und viele andere Konzepte prägen die Diskussion um neue Geschäftsmodelle. Doch es gilt den Blick zu weiten: denn letztendlich zeigen Markt- und Innovationsführer wie z.B. Apple, dass stets die gesamte Wertkette im Auge behalten werden muss. Ob Einkauf/Beschaffung oder Engineerung und Produktion, im Vertrieb und im Marketing, an vielen, vielen Punkten spielt “Disruption” und “Digitale Transformation” eine zentrale Rolle. Neue Geschäftsmodelle sind also nicht nur in Bezug auf den Markt und das Marketing relevant, sie beziehen sich auf das gesamte Unternehmen.

McKinsey sieht vier Bereiche vor, bei denen ein Reframing in Bezug auf die Formulierung neuer Geschäftsmodelle Erfolg verspricht. Manager sollten dabei jedes Kernelement ihres Geschäftsmodell untersuchen, die typischerweise die Kundenbeziehung, Kernaktivitäten/-kompetenzen, strategische Ressourcen und die zugrunde liegenden ökonomischen Kostenstrukturen sowie die jeweiligen Ertragsströme umfassen. Jedes dieser Kernelement lässt sich unabhängig von der Branche oder der (Absatz-)Region reframen und neu denken. Der gemeinsame Nenner ist dabei stets die Digitalisierung des #Business, welche die Interaktion mit dem Kunden, die (Kern-)Geschäftsaktivitäten / Unternehmensprozesse, den Einsatz der Ressourcen und die zugrunde liegenden ökonomischen (Kosten-)Modelle auf den Kopf stellt.

Innovation in der Kundenbeziehung: von der Kundentreue zum Empowerment
Nur treue Kunden sind gute Kunden. Sie kaufen nicht nur regelmäßig ein, sie erzählen ihre Erfahrungen auch ihren Freunden und Bekannten, sie sorgen so für positive Mundpropaganda und geringere damit wiederum für Akquisitionskosten. Loyale Kunden bleiben länger Kunde, halten so den Mitbewerb auf Distanz und sorgen für wiederholte Käufe, einen größeren Ausgabenanteil und nützliches Feedback in Bezug auf Probleme aber auch Möglichkeiten. Kein Wunder also, dass so viele Unternehmen in so vielen Branchen Kunden dadurch gewinnen möchten, dass sie diese zu treuen Kunden machen – und dafür auch einiges tun (wenn auch oft der Neukunde besser als der Stammkunde behandelt wird).

Aber Kundentreue ist in der digitalen Welt, in einer Welt der nahezu perfekten Markt- und Preistransparenz (Stichwort: Punktmärkte) ein kompliziertes Thema und eine Herausforderung geworden. Die Wechselkosten sind gering und die Kunden aktiver geworden, in Bezug auf Kundenbindungsprogramme fühlen sie sich schnell eingeengt und in Ihren Wahlmöglichkeiten eingeschränkt. Doch anstatt diesen Trend zu bekämpfen, kann man auch darüber nachdenken, das Paradoxon das damit einhergeht willkommen zu heißen und zu begrüßen nach dem Motto: “Was du liebst, lass frei. Kommt es zurück, gehört es dir – für immer”. Die Erfinderfirma Quirky zum Beispiel, lässt sich von den Ideen und Abstimmungen ihrer Online Community bei der Entscheidung leiten, welche Produkte entwickelt und produziert werden.

MakerLabs, ein interaktives Gestaltungs-/Herstellungs-Kollektiv, versorgt seine Mitglieder mit den Werkzeugen und dem Know-How, das diese benötigen, um die Dinge zu bauen, die sie möchten. Auch Ansätze wie Crowdfunding und Crowdsourcing zeigen, dass Produkte und Services nicht mehr notwendigerweise top-down, sondern auch bottom-up entstehen (in diesem Zusammenhang s.u.a. meine Artikel zu “Open Innovation” und “Lead User Innovation” im AutoCAD-Magazin).

Etablierte Unternehmen können im Rahmen des Reframing diesen Perspektivwechsel sich zunutze machen und von der Kundentreue zum Kunden/ User Empowerment übergehen. Der Kunde ist der beste Unternehmensberater – und er arbeitet auch noch dazu kostenlos. Beispiele hierzu gibt es viele – man denke nur an die Pensionskassen und Versicherungsbranche. Diese Industrie wurde auch lange von dem Glauben bestimmt, dass komplexe Investitionsentscheidungen am besten von Experten für die Kunden getroffen werden.

Ein multinationaler Anbieter reframte diesen Glauben und schlug genau das Gegenteil vor: Was wäre wenn, Kunden es bevorzugen würden, ihre eigenen Investment-Entscheidungen zu treffen (obwohl sie ausdrücklich nicht über die Kenntnisse eines professionellen Anlageberaters verfügen)? Das Unternehmen stellt den Kunden nun webbasierte Investitionsinformationen und Entscheidungsfindungswerkzeuge bereit, die diese nutzen können, um ihr Geld anzulegen – begleitet von entsprechenden Risikowarnungen. Dieser neue Ansatz erlaubt Kunden einen bestimmten Anteil ihres Vermögens direkt in einzelne Unternehmen Ihrer Wahl zu investieren. Dieser Ansatz befindet sich zwar noch in den Kinderschuhen, aber der Erfolg des Konzepts beim Kunden und die Profitabilität der Produkte sind vielversprechend.

Im Rahmen eines optimierten Reframing gilt es die unterschiedlichen Reframings miteinander anhand ihrer Profitabilität zu vergleichen. Im Idealfall lässt sich ein derartiges, systematisches Vorgehen – wie bereits angedeutet – automatisieren und so die Suche nach einem möglichst profitablen, neuen Geschäftsmodell optimieren. Dafür gilt es zunächst die entsprechenden Datenquellen zu schaffen oder zu beschaffen, bzw. hierzu in Zusammenarbeit mit der IT (Stichwort/Tag: #BigData) die entsprechende Grundlage zu schaffen. “Wo können (potentielle) Kunden im Rahmen der Kundenbeziehung am meisten zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen? Wo befinden sich die größten Kosteneinsparungs- und Ertragspotenziale? Von welchen Unternehmen können wir branchenunabhängig bzw. global lernen?”, etc. – so lauten die strategischen Schlüsselfragen.

Das Konzept des Reframings lässt sich neben einer neuen Sicht und Neugestaltung der Kundenbeziehung auch auf die (Kern-)Geschäftsaktivitäten/Unternehmensprozesse, den Einsatz der Ressourcen und die zugrunde liegenden ökonomischen (Kosten-)Modelle anwenden. Die Frage “Was wäre, wenn … ” lässt sich dabei in vielerlei Hinsicht stellen. Adobe, Uber, Peerby, Tesla, haben ihre Geschäftsmodelle grundlegend überdacht, in Frage gestellt und neu erfunden.

Von zentraler Bedeutung ist dabei die Digitalisierung, denn sie verändert – oft über Nacht – ganze Branchen und hat das Potenzial ganze Industrien zu zerstören. Digitale Güter lassen sich von vielen Usern gleichzeitig nutzen (Nichtrivalität / Nichtausschließbarkeit im Konsum) und zwar zu Grenzkosten von Null Euro oder Dollar. Sie lassen sich durch eine einfache Kopie produzieren, was die Preise tendenziell auch auf Null Euro / Dollar fallen lässt. Der Niedergang der Tonträger & CD-Industrie mit dem Aufkommen von Raubkopien ist ein sehr anschauliches Beispiel für diese disruptiven und weitreichenden Veränderungen.

Doch die digitale Business Evolution hat nicht nur eine dunkle Seite. Durch neue Geschäftsmodelle werden neue Ertragspotenziale erschliessbar, die auf den bereits beschriebenen Netzwerkeffekten, Economies of Scale, Soft-/Hardware-Lock-ins und damit einer sich öffnenden Ertragsschere basieren. Tendenziell nimmt dadurch zwar die Zahl der Anbieter stark ab, aber dafür kann es bei den verbleibenden Unternehmen (Stichwort: natürliche Monopole / “natural leaders” nach dem “Winner takes all”-Prinzip) zu einer regelrechten “Gewinnexplosion” kommen.

Wichtig erscheint mir aber – um nochmal auf die taktische Umsetzung und weg von der unrealistischen Vorstellung jedes Unternehmen könne über Nacht dank disruptiver, neuer Geschäftsmodelle zu (Monopol-)Gewinnen gelangen – alle Bereiche des Unternehmens systematisch zu untersuchen. Dabei sollte für jeden o.g. Bereich eine Reframing-Matrix erstellt werden, in der alle möglichen Varianten für ein neues Geschäftsmodell nebeneinander gestellt und mittels einem Scoring verglichen werden. Es gilt dabei die “tief hängenden Früchte” in Sachen Profitabilität zuerst zu erkennen und anhand einer Prioritätenliste rangzureihen. Die Umsetzung der profitabelsten neuen Geschäftsmodelle wird so möglich und kann bereits vorab in Tests validiert werden. Durchläuft man diesen Management-Prozess des Reframing immer wieder entsteht eine immer profitablere Form des Unternehmens und im Idealfall lässt sich dieser Prozess sogar automatisieren.

Sicherlich ist die Suche nach einem neuen Geschäftsmodell kein “Single-Push-Button”-Projekt, sondern eine ständige Aufgabe, die neben einem Blick über den Tellerrand, viel Kreativität und Fachkompetenz bedingt. Sie ist daher tendenziell am besten im Team zu lösen und entsprechend als Prozess (in dem Reframing ein wichtiger Teil ist) zu strukturieren. Wie sich eine derartige “Business-Evolution”-Strategie im Hinblick auf das Strategische Management strukturieren und erfolgreich umsetzen lässt, möchte ich in einem weiteren – und zwar dem dritten – Artikel dieser Reihe abschließend darstellen.

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