Die “Business-Evolution”-Strategie: Digitale Transformation und Disruption als Chance für neue Geschäftsmodelle

Geschäftsmodelle, ihre Gestaltung und die ständige Suche nach neuen und besseren Geschäftsmodellen, sind heute eine zentrale Herausforderung für das Strategische Management eines Unternehmens. In der Zeit eines immer schneller werdenden globalen Wandels zeigt sich schnell, wer im Wettbewerb mit seinem Geschäftsmodell die richtige Antwort auf die Herausforderungen des Marktes hat. “Das einzig Beständige ist die Veränderung”, das wusste schon Heraklit in der Antike. Business ist heute einer Evolution unterworfen, die unterschiedliche Pfade der Mutation und Selektion kennt. Den richtigen Weg zu finden ist dabei weder trivial noch banal. Es bedarf einer “Business-Evolution”-Strategie um in Hinblick auf das Strategische Management den Prozess der Suche nach dem optimalen Geschäftsmodell zu strukturieren und erfolgreich umzusetzen. Grundzüge der “Business-Evolution”-Strategie sollen als Zusammenfassung meiner Artikel-Triologie zum Thema “Geschäftsmodelle” (Teil 1, Teil 2) im folgenden ausführlicher dargestellt werden.

Die Suche nach dem optimalen Geschäftsmodell wird idealerweise durch Maßnahmen der Strategischen Frühaufklärung, sowie Strategic Issue Management und interne oder externe Research-Aktivitäten unterstützt. Zielführend ist dabei zunächst die Trends in der eigenen und fremden Branchen zu identifizieren und neue Geschäftsmodelle bereits im Vorfeld zu erkennen. Das Vorgehen kann dabei auch dergestalt sein, dass z.B. neue Start-up-Unternehmen und -Technologien am Markt gescreent werden.

Im Rahmen der internen Research-Prozesse wird untersucht, vor welchen Herausforderungen unterschiedliche Geschäftsbereiche stehen und welche Produkte und Dienstleistungen intern oder extern entwickelt werden können. Dies kann dann z.B. in Zusammenarbeit mit einem Start-up-Unternehmen durchgeführt werden. Das Start-up-Unternehmen dient damit als Testbed für die Technologie und als Vorreiter in Sachen Markttest. Die heutigen modernen Gründungskonzepte des “fail fast” eignen sich als schneller, erster Indikator, ob eine Technologie, bzw. ein Produkt oder Service marktreif ist.

Sehr interessant für das hier im Kern als Innovationsmanagement angesprochene Strategische Management ist auch die Öffnung des Rückkanals, in dem man Start-up-Unternehmen dazu ermutigt und auffordert sich mit ihrer Idee an das Unternehmen zu wenden. Dies kann auch im Rahmen interner Pitches nach einer Validierungsphase geschehen, so wie sie z.B. von der Schweizerischen Bundesbahn (SBB) durchgeführt werden. Hier werden pro Jahr 120 bis 150 Start-ups weltweit identifiziert, von denen nach mehreren Pitch-Runden, einem Markttest und Prüfung der Kundenakzeptanz sechs bis sieben Start-ups übrig bleiben.

Parallel zu diesem Vorgehen kann die Innovation in Bezug auf die Geschäftsmodell-Optimierung auch intern durchgeführt werden. Das Konzept des bereits vorgestellten Reframings lässt sich neben einer neuen Sicht und Neugestaltung der Kundenbeziehung auch auf die (Kern-)Geschäftsaktivitäten/Unternehmensprozesse, den Einsatz der Ressourcen und die zugrunde liegenden ökonomischen (Kosten-)Modelle anwenden. Die Frage “Was wäre, wenn … ” lässt sich dabei in vielerlei Hinsicht stellen. Wie gesagt: Adobe, Uber, Peerby, Tesla, haben ihre Geschäftsmodelle grundlegend überdacht, in Frage gestellt und über den Tellerrand ihrer Branche oder Industrie gesehen.

Dabei haben diese Unternehmen teilweise überhaupt nichts Neues erfunden: sie haben bereits existente Geschäftsmodelle aus anderen Branchen übernommen und in ihrer Branche erfolgreich implementiert. Die Digitalisierung bietet in diesem Kontext eine ganze Reihe von neuen Kombinations- und Gestaltungsmöglichkeiten. Die Frage “Was wäre, wenn … ” lässt sich z.B. auf inkrementelle Verbesserungen anwenden. Bei der SBB kann dies z.B. anhand der Park + Rail-App gezeigt werden, die es den Kunden ermöglicht Parkplätze per Smartphone zu reservieren. Die Auslastung der Parkplätze steigt damit tendenziell und die Parkplatzbewirtschaftung so optimiert. Dadurch ergeben sich aber auch vollkommen neue Zusatzservices (tendenziell mit breakthrough innovation-Charakter), die mit neuen Geschäftsmodellen verbunden sind. Dazu gehören Services wie die Wagenwäsche, ein Reifenwechsel oder eine Inspektion. Als Service wäre auch privates Carsharing oder die Nutzung des Kofferraums als Lieferort für Online-Bestellungen, sowie eine Mitfahrzentrale oder die Integration eines Uber-Services.

Geschäftsmodelle und New Ventures stehen also so plötzlich in großer Zahl zur Verfügung, bleibt nur die Frage, welches ausgewählt wird. Zentrales Kriterium ist dabe die Profitabilität und in vielen Fällen auch das für die Realisierung notwendige Budget. Gerade in von Netzwerkeffekten gekennzeichneten Märkten übersteigen die notwendigen Investitionskosten das vorhandene Budget. Aus scheinbar tief hängenden Früchten der Profitabilität werden so unerreichbare Früchte – das gilt besonders für KMUs und Unternehmen, denen es an kapitalstarken Investoren mangelt. Steht einmal der Business Case und das Business Model so ist dies noch kein Garant für einen erfolgreichen Markteintritt und v.a. nicht für ein schnelles Wachstum.

Selbst wenn im Rahmen eines optimierten Reframings die unterschiedlichen Reframings und Geschäftsmodelle miteinander anhand ihrer Profitabilität vergleichen und gerankt wurden, bedarf es doch einiger Tests in der realen Welt, welches Model akzeptiert wird und das erhoffte Wachstum mit sich bringt. Im Idealfall lässt sich ein derartiges, systematisches Vorgehen automatisieren und in der Praxis anhand verschiedener hausinterner Tests oder Beteiligungen an Start-Ups überprüfen. Im Falle der eigenen Entwicklung gilt es zunächst die entsprechenden Anwendungen und Services zu schaffen und in Zusammenarbeit mit der IT (Stichwort/Tag: #BigData) zu optimieren.

Die Leitfrage lautet dabei: “Wo können (potentielle) Kunden im Rahmen der Kundenbeziehung am meisten zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen? Wo befinden sich die größten Kosteneinsparungs- und Ertragspotenziale? Von welchen Unternehmen können wir branchenunabhängig bzw. global lernen?” Digitale Transformation und Disruption bedeutet dabei kreativ zu werden, das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen und nach Alternativen zu suchen – und zwar bevor es der Mitbewerb tut und es (womöglich erfolgreich) testet.

Research, Kreativität, Kenntnisse der Netzwerkökonomie, Kapitalstärke und Geschwindigkeit kennzeichnen die “Business-Evolution”-Strategie. Strategische Modelle und Instrumente können jedoch stets nur Anhaltspunkte für Handlungsempfehlungen geben. Insofern ist der konkrete Erfolg und der damit verbundene Gewinn untrennbar mit der Qualität strategischer und taktischer Operationalisierung sowie der operativen Umsetzung der “Business-Evolution”-Strategie verbunden.

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