Wie die Digitalisierung das Banken-Rating eines Unternehmens verändern kann

“Unsere Bank hat uns angerufen, und nach dem Stand unserer Digitalisierungsprojekte gefragt. Es geht wohl um unser Rating und die Kreditkosten.” So oder ähnlich könnte es in Zukunft klingen, wenn Sie von Ihrer Bank hören. Höchste Zeit sich des Themas anzunehmen, denn ein gutes Banken-Rating ist gerade heute besonders wichtig. Die digitale Fitness entscheidet zunehmend über Kreditvergabe und Zinskonditionen, Laufzeiten und mögliche Sondervereinbarungen. Strategische Innovation ist also nicht nur auf den (Absatz-)Markt, neue Produkte und Services sowie neue Zielgruppen ausgerichtet. Die digitale Strategie und die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells werden zum entscheidenden Ratingkriterium.

Angesichts des absehbar großen Investitionsbedarfs künftiger Digitalisierungsrunden werden die Binnen-Ressourcen der Unternehmen aber schon bald nicht mehr ausreichen. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass sie mit einer Politik des Abwartens und der kleinen Schritte ins Hintertreffen geraten. Um im Wettbewerb der Wirtschaft 4.0 bestehen zu können, sind Fremdfinanzierungen wie Bankkredite sowie Finanzierungen über den Kapitalmarkt oder Investoren unabdingbar.

Nach Schätzungen der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) werden 2017 von deutschen Mittelständlern erst rund zehn Milliarden Euro in die digitale Vernetzung ihrer Lieferketten, Produktionsstätten, Kundenbeziehungen, Produkte und Dienstleistungen investiert. Die meisten Mittelständler finanzieren solche Budgets derzeit aus Rücklagen und dem laufenden Cashflow. Noch.

Mit dem raschen Fortschritt der „Wirtschaft 4.0“ avanciert die Digitalisierung zum Investitionsschwerpunkt mittelständischer Unternehmen. Sie sehen sich schon heute mit Fragen konfrontiert, wie sie mit ihren Digitalisierungsprojekten strategisch umgehen sollen, was sie kosten und wie sie finanziert werden können. Denn Digitalisierung basiert auf schwer fassbaren Werten. Damit rückt die Risikobetrachtung von Digitalisierungsprojekten in den Mittelpunkt. Dabei genügt es nicht, ein „digitales“ Kreditrisiko auf einem Bankenrating und den Sicherheiten eines Unternehmens aufzusetzen. Zu komplex sind Investitionen in digitale Projekte und zu breit ist das Spektrum der damit verbundenen Risiken.

„Bei der Risikoeinschätzung werden die qualitativen Faktoren rund um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens und die Betrachtung des zukünftigen Geschäftsmodells immer wichtiger. Denn ein Kredit wird von den Cashflows der Zukunft zurückgezahlt“, betont Manfred Schwarz, Senior Risk Manager der HypoVereinsbank.

Unternehmen und Kapitalgeber wie zum Beispiel Banken, aber auch andere Investoren, müssen sich auf neue, qualitative Maßstäbe bei der Risikobewertung einlassen. Denn die werthaltigen Assets der digitalen Unternehmensära sind immaterielle Vermögenswerte – proprietär entwickelte oder gekaufte Analysesoftware, eigene Datenbanken, digitale Fortbildungsprogramme für Mitarbeiter und Management, Investitionen in Datensicherheit, in digitale Infrastruktur. Entsprechend schwer sind sie als rasch liquidierbare Vermögenspositionen zur Kreditsicherung zu verwenden.

Erschwerend kommt hinzu, dass sich bei datengetriebenen Geschäftsmodellen häufig keine belastbaren Business Cases mit verlässlichen zukünftigen Cashflows berechnen lassen. Es mangelt schlicht an Erfahrungswerten aus Vorläuferprojekten oder verlässlichen Daten aus der Marktforschung.

Digitalisierung ist aber nicht gleich Digitalisierung. Aus Sicht der Bank wird die Einzelfallbetrachtung deshalb noch wichtiger. Es macht einen großen Unterschied, ob das gesamte Geschäftsmodell einer Firma digitalisiert und neu ausgerichtet wird oder ob sich ein bestehendes Erlösmodell nur partiell verändert. Auch neue strategische Fragen benötigen eine Antwort – etwa: Erschließt das Unternehmen mit einem Digitalisierungsschritt neue Märkte oder reagiert es damit nur auf disruptive Angriffe neuer Wettbewerber von unten und sichert den Bestand?

Kritische Fragen, die man so von einem Bänker bisher eigentlich nicht erwartet hat.

Schon kleine Digitalisierungsschritte können sich sofort in Ertrag übersetzen. Zum Beispiel, wenn ein digitaler Zusatzservice für eine sich bereits gut verkaufende Maschine entwickelt wird. Aus Bankensicht ändert sich damit unter Umständen die Art des Risikos: Aus einem Produzenten- wird ein Dienstleisterrisiko, das eine höhere Risikounterlegung eines Kredits erfordert.

Ähnliches gilt für einen Maschinenhersteller, der sich zum Produzenten von Steuerungssoftware verändern will, weil dafür eine höhere Marge winkt. Auch er wird damit vom Produzenten zum Dienstleister. Gleichzeitig geht er damit völlig andere Risiken ein als etwa ein mittelständischer Kosmetikproduzent, der seine Abfüllanlagen mit digitaler Sensorik ausstatten will, um seine inneren Abläufe durch Datenanalyse effizienter zu machen.

Digitalisierung ist eben nicht gleich Digitalisierung. Risikobewertungen müssen daher künftig individuell vorgenommen werden und deutlich weiter in die Zukunft blicken als bisher.

„Banken sehen das Risiko von Finanzierungen deshalb nicht mehr nur unter einer Bilanzlogik, sondern verstärkt unter einer Investitionslogik“, meint Jörg Frischholz, Leiter Unternehmer Bank Region Ost der HypoVereinsbank. Das Verständnis für diese Art der Investitionen und die Fähigkeit, das Risiko dafür einzuschätzen, seien für die HypoVereinsbank in Zukunft noch essenzieller als bisher. „Wir stellen uns deshalb heute schon viel dezidierter auf die Anforderungen durch die Digitalisierung ein“, so Frischholz.

Die Banken reagieren darauf mit immer feineren Cashflow-Modellen, mit spezialisierten Branchenteams, mehr digitalem Know-how auf der Vertriebsseite, Kooperationen im digitalen Bereich und einer detaillierteren Einzelfallbetrachtung der Investment Cases. Sie suchen den intensiven Dialog mit den Unternehmen und greifen, soweit es geht, auf das akkumulierte Wissen durch Kreditdaten in den betreffenden Branchen zurück.

In der Summe stützt sich die Risikoanalyse digitaler Projekte durch die Bank viel tiefer auf die Geschäftsstrategien und Erlöslogik der Unternehmen und setzt auf branchentypische Vergleiche. Um diesem Ansatz konstruktiv begegnen zu können und sich die nötige Liquidität und das Kapital zu besorgen, lautet die Devise für Unternehmen: uneingeschränkte Transparenz und permanenter Dialog – also eine offensive und professionelle Kommunikation gegenüber den Banken. Es geht darum, frühzeitig potenzielle Kapitalgeber in die eigenen Überlegungen mit einzubeziehen, sie vom eigenen Geschäftsmodell und dem Mehrwert digitalisierter Geschäftsprozesse zu überzeugen.

„Bei einer Kreditentscheidung für Digitalprojekte kann man nicht in Checklisten denken und arbeiten. Man muss vielmehr ergründen, was die individuellen Treiber des Umsatzes eines Unternehmens sind. Was treibt die Branche in den nächsten Jahren und wie stellt sich das Unternehmen darauf ein? Es geht also immer um Strategie, um Handlungsbereitschaft, den Plan“, ergänzt Manfred Schwarz, der bei der HypoVereinsbank auch für die Ausbildung der Firmenkundenbetreuer zuständig ist. „Es geht darum das digitale Unternehmen zu verstehen.“

Die Digitalisierung ist dabei sicherlich nur die erste Stufe einer umfassenden Digitalen Transformation. Die Hohe Schule der Digitalen Transformation ist die Disruption. Ein Thema das übrigens auch die Banken selbst in Zukunft sehr beschäftigen dürfte.

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